金黔在线讯 当小陈在合同书上签下自己的名字时,在水电九局已经工作了20多年的他,心绪久久难平:“这么多年了,始终是有感情的。”合同一签,就意味着与九局的劳动关系从此解除。

    九局于2003年开始实施主辅分离、辅业改制,在这一背景之下,陈伟所在的九新混凝土工程公司便成了第一批改制分离企业。2004年底,包括九新公司在内的水电九局下属的七家企业完成了工商注册、领取营业执照等一系列事务,同时,这些企业职工与九局解除了劳动合同关系,重新与公司签定劳动合同;1月中旬,这些“脱离母体”的企业正式成立,并举行了隆重的授牌仪式。

    “这样的改制,虽然脱离了主体企业水电九局这个大企业,但轻装上阵,也有了新的机会。”对此,职工尽管满是难舍之情,但创业的热情,同样在内心激荡。

    灵活的机制,勃勃的生机,几乎成了改制企业最明显的特征,在九局这棵大树下成长起来的企业,为了自身的生存和发展,除了完善和建立适应市场的管理经营模式外,别无选择。直接面向市场的他们,可谓是风险与机遇并存。

    用水电九局有关领导的话来说,就是“不破焉能立?有破方有立!”

    为此,该局在2003年根据国家经贸委、财政部、劳动和社会保障部等八部委《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》(国经贸企改[2002]859号)精神,从企业实际情况出发,不等不靠,率先对主业辅业进行了初步分立。经过对主业7个分局进行整合,组建了施工总承包公司,有效集中了主业的人、财、物资源,实现了对工程项目的直接管理;对实业总公司进行调整、充实,对以实业总公司为载体对辅业实行统一管理,在组织形式上实现了主业辅业的初步分离,从而为改制工作在组织上和思想上做好了充分的准备;同时,按照产权结构多元化、投资主体多元化的要求,创立了贵州久巨投资有限责任公司,负责全局的投资管理,实现了经营方式由过去的资产经营向资本经营的转变,使企业形成了以施工总承包公司为主业、实业总公司为辅业、投资公司为投资产业的三大支柱产业。

    改制工作中,该局制定了“整体部署、分步实施、以点带面、积极稳妥”的工作思路和原则,按照改制单位迥然不同的实际情况,依据产权形式将改制单位分为国有控股、国有参股和国有股份既不控股又不参股三种类型,并突出重点,有序推进。

    在合规的情况下,该局还积极创造条件,促进改制企业尽快融入市场。贵州光明房地产开发公司在改制方案第一次提交职工大会进行审议时,因职工对改制后公司的发展前景缺乏信心,持观望态度,未能获得通过。随后,局里及时深入了解职工的真实想法,将职工集中反映的共性问题进行汇总、分析,掌握了职工的思想症结以后,一方面加大宣传思想工作力度,另一方面对改制单位给予有效的扶持,解除了职工的后顾之忧,使职工增强了信心,得到了职工的理解和支持,最后该公司职工大会全票通过了改制方案。

    改制后的水电九局,主营业务更加突出,主体企业不仅负担大大减轻,整体经济效益有较大幅度增长,而且在水电、市政等建筑市场占有率大幅度提高,去年工程中标额在上年15亿元的基础上增加到20亿元,又一次创造历史最好成绩;企业参与市场竞争和抵御市场冲击的能力也明显增强,企业体制和机制已经发生了根本变化,工程局的管理也开始由劳务密集型向技术密集型、管理集约型的现代施工企业转变。

    

　作者：王琳 罗瑞